Retour aux études de cas
Structuration d’une DSI pour accompagner la transformation d’un acteur de l’hôtellerie de luxe
Acteur historique de l’hôtellerie de luxe, notre client mène depuis plusieurs années une transformation importante de son système d’information.
Modernisation de l’infrastructure, évolution des outils métiers, nouveaux services digitaux, refonte des parcours clients, cloud, data : la technologie occupe désormais une place centrale dans sa stratégie de développement.
Pour engager rapidement ces transformations, la Direction des Systèmes d’Information s’était initialement entourée de consultants externes capables d’apporter immédiatement l’expertise nécessaire.
Après plusieurs années d’investissement et alors qu’une nouvelle phase de croissance se dessinait, l’enjeu devenait différent : faire évoluer l’organisation de la DSI pour internaliser progressivement les compétences devenues stratégiques.
Bon Talent est sollicité pour accompagner cette réflexion, puis recruter trois fonctions clés.
Les enjeux du recrutement
La mission présentait plusieurs défis.
1. Construire l’organisation en parallèle des recrutements
Les besoins n’étaient pas totalement figés au démarrage de la mission.
Il fallait définir précisément :
- les expertises à internaliser
- la répartition des responsabilités
- le niveau de séniorité adapté à chaque périmètre
- les compétences réellement stratégiques à long terme
L’objectif était de construire une organisation cohérente, et non simplement de remplacer des ressources externes poste pour poste.
2. Recruter trois expertises complémentaires
Chaque fonction répondait à des enjeux différents :
- pilotage des projets digitaux
- gestion des applications métiers et de leurs interfaces
- infrastructure, Cloud et support
Le défi consistait à recruter des spécialistes de leur domaine tout en recherchant une même capacité à travailler de manière transverse avec les métiers, les équipes IT et les partenaires externes.
3. Identifier des profils capables de challenger l’existant
Dans un environnement technologique moderne et en évolution permanente, l’expertise technique ne suffisait pas.
Les profils recherchés devaient également apporter :
- de la rigueur
- de la hauteur de vue
- une capacité de priorisation
- un regard critique
- une forte orientation service
L’expérience dans l’hôtellerie de luxe était une cible évidente, mais nous avons choisi de ne pas limiter les recherches à ce seul secteur afin d’intégrer également des profils capables d’apporter de nouvelles pratiques.
L’approche Bon Talent
Pour répondre à ces enjeux, Bon Talent a mis en place une méthodologie structurée en plusieurs étapes.
1 Analyse stratégique de l'organisation
Un travail approfondi a été mené avec le DSI afin de définir :
- l’organisation cible du pôle
- la répartition des périmètres
- les responsabilités de chaque futur collaborateur
- les compétences prioritaires à internaliser
Cette phase a permis de construire et d’ajuster les fiches de poste avant le lancement des recherches.
2 Cartographie des viviers IT
Une stratégie de sourcing spécifique a été construite pour chacun des trois recrutements.
Les recherches ont porté sur différents environnements :
- digital et e-commerce
- applications métiers, ERP et CRM
- Cloud, infrastructures et environnements Microsoft
Cette cartographie a permis d’identifier des profils issus de secteurs variés tout en restant exigeants sur la complexité des projets déjà pilotés.
3 Approche directe et qualification approfondie
Une grande partie des profils ciblés étant déjà en poste, Bon Talent a privilégié une démarche de chasse directe.
Chaque candidat a été évalué à la fois sur :
- ses compétences techniques
- son expérience en gestion de projet
- son niveau d’autonomie
- sa capacité à communiquer avec les métiers
- sa faculté à structurer, synthétiser et prioriser
4 Conseil et ajustement continu du besoin
Les premiers échanges avec le marché ont permis de confronter les critères initiaux à la réalité des profils disponibles.
Tout au long de la mission, Bon Talent a accompagné le DSI dans :
- l’ajustement des périmètres
- la priorisation des critères
- l’analyse des candidatures
- les débriefs après entretien
- la sécurisation des décisions finales
L’objectif : maintenir une recherche exigeante sans figer artificiellement le besoin.
Les résultats
La collaboration débute en mars 2026.
En octobre 2026, le pôle est constitué conformément à l’organisation cible définie avec le DSI.
Les trois fonctions recrutées :
- Chef de Projet Digital
- Chef de Projets Applicatifs
- Responsable Infrastructures, Cloud & Support
Au-delà des recrutements, la mission a permis de structurer une équipe complémentaire autour des principaux enjeux de la DSI.
Cette nouvelle organisation doit permettre au client de :
- Clarifier les responsabilités et fluidifier les prises de décision
- Mieux piloter les projets et prioriser les évolutions
- Renforcer la coordination entre métiers, IT et partenaires externes
- Faire évoluer le rôle du DSI vers davantage de stratégie et d’innovation
- Créer une organisation capable d’accompagner durablement la croissance du groupe
Le travail mené en amont sur l’organisation a permis de faire du recrutement un levier de structuration de la fonction IT, et non une simple réponse à des besoins de ressources.
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